El Trabajo de Gerenciar

Jim Lancaster es CEO y propietario de Lantech LLC, que construye y vende maquinaria de embalaje y manejo de materiales en todo el mundo. Él y su familia residen en Louisville, Kentucky.

Para miles de gerentes curiosos sobre el pensamiento Lean, Lantech fue la primera visión de este nuevo mundo. Un fabricante de equipos industriales de tamaño mediano en Kentucky, Lantech se convirtió en una de las primeras compañías fuera de Toyota y sus proveedores en adoptar verdaderamente los conceptos del Sistema de Producción de Toyota. A principios de la década de 1990, los equipos de mejora interfuncional en Lantech transformaron dramáticamente las operaciones, creando un mejor flujo, eliminando el procesamiento por lotes y liberando millones de dólares en inventario. Se convirtieron en los reyes del kaizen, o mejora continua. Hecho famoso en el libro Lean Thinking, los líderes de Lantech generosamente abrieron sus puertas e invitaron al mundo a ver cómo se veía la fabricación justo a tiempo en la realidad.

El trabajo inicial generó tanta energía y emoción que pasaron años antes de que los gerentes de Lantech viesen señales preocupantes. Los ahorros prometidos después del salto lean inicial no estaban llegando a la línea de fondo. Las mejoras de kaizen se derrumbaron fácilmente y con frecuencia.

La compañía luego pasó del fundador Pat Lancaster a su hijo, Jim Lancaster, quien cuenta la historia aquí de cómo Lantech inicialmente triunfó y luego tropezó mal, casi perdiendo el rumbo, antes de encontrar la calve para la mejora sostenible en un sistema de gestión diaria. Con un enfoque en mantener los procesos antes de mejorarlos, y en el trabajo diario estandarizado para los gerentes en toda la compañía, el equipo de Lantech ha podido mejorar sus márgenes como nunca y competir globalmente contra empresas mucho más grandes.

Con la ayuda de Bob Morgan, un experto lean que había transformado previamente un número de proveedores de Toyota de todo el mundo, como gerente senior, Jim y su equipo descubrieron que los procesos son tan frágiles como los castillos de arena. Pero con el mantenimiento regular y la gestión diaria, los procesos se vuelven más fuertes y flexibles, proporcionando la base fundamental para mantener las mejoras.

Casi una década después de implementar su sistema de gestión diaria, los gerentes de Lantech siguen el trabajo estandarizado para apoyar la línea de frente. Se estabilizan y mantienen los procesos antes de perseguir grandes mejoras. Y pasan menos tiempo persiguiendo errores y más tiempo creando cambios significativos.

Esto es lo que faltaba en tantos esfuerzos lean durante las últimas tres décadas. Con este libro, Jim Lancaster replantea la posición de Lantech como líder en el pensamiento lean y proporciona a los gerentes los detalles de un método que se puede implementar con el mismo éxito en cualquier organización.