Caer siete veces, levantarse ocho

Lo mejor que me ha pasado como líder fue descubrir Lean. Puede sonar dramático, sobre todo viniendo de alguien que pasó más de veinte años en la alta dirección de una empresa integrada de petróleo y gas. Fui responsable de cinco refinerías en cuatro países y lideré la optimización de toda la operación downstream. A partir de 2016, ocupé el cargo de Vicepresidente de Excelencia Empresarial para todo el Grupo MOL. Según la mayoría de los parámetros convencionales, tuve éxito. La vida era buena.

Cuando llegó Lean, lo cambió todo. Nuestro viaje no comenzó con una visión, sino, como suele ocurrir, con un problema.

En 2012, la industria europea de downstream se encontraba en graves dificultades. Las refinerías no eran rentables. El panorama era desolador: se preveía el cierre de hasta el 30% de las refinerías europeas. Luchábamos por sobrevivir.

Como parte del equipo de gestión de downstream, ayudé a diseñar lo que llamamos el Nuevo Programa Downstream: una iniciativa de mejora de la eficiencia muy tradicional con un objetivo de 500 millones de dólares. En retrospectiva, era el pensamiento clásico de la industria: coste, utilización, escala. Pero dentro de ese programa se escondía un elemento llamado "eliminación de desperdicios". Esa pequeña frase se convertiría más tarde en la puerta de entrada a nuestra transformación lean.

En aquel entonces, uno de nuestros mayores dolores de cabeza era el mantenimiento. Gastábamos cerca de 300 millones de dólares al año, pero la disponibilidad mecánica seguía siendo insuficiente. Todos los años me encontraba en las mismas discusiones con la junta directiva, intentando justificar la sustitución de algunas bombas con argumentos, francamente, ridículos. Tenía autoridad, pero no claridad.

Entonces, un viejo amigo volvió a mi vida.

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