Utilizar la gestión del desempeño para impulsar la mejora continua

Mi carrera comenzó en Sara Lee International, donde pasé aproximadamente veinticinco años desempeñando funciones de fabricación en diferentes líneas de producto. En 2005, me pidieron que implementara Lean en las plantas internacionales de la compañía, que en aquel momento contaban con unas treinta instalaciones.

En aquel entonces, mi comprensión de Lean aún estaba en desarrollo. Mi jefe me presentó a René Aernoudts, del Lean Management Instituut. Había leído sobre el pensamiento Lean, pero el verdadero aprendizaje surgió al trabajar estrechamente con René. Él nos ayudó a crear una Academia Lean, donde organizamos talleres intensivos de una semana para todos nuestros líderes, incluyendo a nuestros 120 líderes principales de todo el mundo. Estos talleres fueron muy inspiradores gracias a las charlas y talleres con Dan Jones. Juntos, impartimos talleres de concienciación sobre Lean que transformaron radicalmente mi forma de pensar sobre la mejora. Fue entonces cuando dejé de ver Lean como un conjunto de herramientas y me di cuenta de que es una forma de pensar.

La implementación fue un éxito. Logramos ahorros significativos y mejoras visibles en muchas plantas. Pero aproximadamente un año después de ese éxito, comencé a preocuparme porque mucho dependía de mí: mi rol, mi comportamiento, mi presencia. ¿Qué pasaría si me iba? ¿Podría la organización mantener la mejora sin que el líder la impulsara? En ese momento, me di cuenta de que no solo necesitábamos herramientas lean. Necesitábamos un sistema de mejora que no dependiera de una sola persona.

Esta idea lo cambió todo. Necesitábamos algo estructural: un detonante que continuamente expusiera los problemas y obligara a la acción. En otras palabras, necesitábamos un sistema de gestión del rendimiento que hiciera inevitable la mejora continua.

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