La actitud Lean
El autor argumenta que el éxito de Lean no se debe a sus herramientas, sino a las actitudes que dan sentido a la orientación al cliente, la calidad, el flujo y el kaizen.
Hace poco almorcé con otro director ejecutivo que me pidió que le explicara Lean: ¿por qué Toyota supera con tanta frecuencia a sus competidores, de forma tan consistente y en todos los aspectos, desde la oferta de productos hasta la rentabilidad y el compromiso de los empleados? Esta es la pregunta sobre Lean que Jim Womack y Dan Jones plantearon hace 30 años al realizar su extenso estudio comparativo de fabricantes de automóviles y demostrar en La máquina que cambió el mundoque Toyota estaba a la vanguardia en todos los ámbitos, no solo en uno o dos.
La respuesta siempre es la misma: Toyota posee un método único que ha explicitado, formalizado y enseñado para involucrar a sus proveedores, y que ha sido estudiado y experimentado por innumerables empresas, consultores e investigadores (incluido quien les escribe) durante las últimas décadas. El Sistema de Gestión de Toyota me sigue fascinando, primero porque ofrece la única alternativa viable que conozco a la gestión financiera al estilo MBA (que, en mi opinión, ha generado la riqueza de las corporaciones globales y la ruina de las empresas locales, tanto en Japón como en cualquier otro lugar) y segundo, porque cada vez que un líder lo comprende, se obtienen resultados similares a los de Toyota en la práctica, dentro del contexto de la empresa y sus mercados (algunos mercados son claramente más difíciles que otros).
En resumen, muchos lo intentan, algunos tienen éxito, la mayoría fracasa, porque algunos lo comprenden y otros no. Pero, ¿qué se puede obtener?
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