Pensar mejor y más rápido: Secretos de Toyota para la resolución de problemas

En la primera parte de su podcast Pensar mejor y más rápido, Josh Howell, Mark Reich y Art Smalley hablaron sobre la resolución de problemas justo a tiempo y cómo la velocidad de la resolución de problemas de calidad depende del nivel de la organización y del tipo de problemas que se presentan. En esta segunda parte del podcast, analizan las características únicas de la resolución de problemas en Toyota que ayudan a los empleados —desde los de primera línea hasta los altos ejecutivos— a resolver problemas mejor y más rápido, características que muchas empresas que intentan implementar la metodología Lean no logran comprender.

Crear un aprendizaje experiencial

Muchos líderes intentan aplicar Lean basándose en la lectura sobre el tema y los procesos y herramientas de gestión involucrados, afirma Art, veterano de Toyota y autor de Cuatro tipos de problemas. Esto es útil, pero carece de experiencias prácticas de resolución de problemas Lean. Por ejemplo, trabajar en una línea de producción y resolver muchos problemas pequeños a diario proporciona un aprendizaje formativo dentro de Toyota que se mantiene a medida que un miembro del equipo asciende a puestos de gestión y dirección.

“Muchos de nosotros que nos topamos con estas ideas más adelante en la vida, cuando ya estamos en puestos más altos en nuestra carrera y en nuestras organizaciones, no siempre tenemos esa oportunidad”, afirma Josh, presidente del LEI. Admira a Toyota por integrar a las personas, incluso a los ejecutivos de cuello blanco, poniéndolos en la línea de producción “para que trabajen con ese nivel de detalle y aprovechen todas las oportunidades que ello conlleva, para así establecer una mentalidad que puede ser muy útil incluso cuando se accede a trabajos de mayor nivel, con ciclos de trabajo más largos, más ambiciosos y complejos”.

Entonces, ¿qué se supone que debe hacer un ejecutivo, sin experiencias de integración y resolución de problemas como las de Toyota? Mark, ingeniero jefe de estrategia del LEI y autor de Managing on Purpose, dice que al menos pueden ir a la línea de producción, donde se realiza el trabajo, y experimentarlo observando. Ha visto a ejecutivos que, al ir a la primera línea, se asombran por “la cantidad de trabajo difícil, innecesario y frustrante que se realiza minuto a minuto, día a día”. Eso les ayuda a experimentar la naturaleza precisa del trabajo y los problemas que allí se presentan, pero también deben preocuparse de que “la gente no debería tener que trabajar de esa manera, y así sucede en muchas organizaciones. Creo que a los líderes de Toyota les importaba, y no solo el personal de planta, sino todos en la organización, y que todos en la organización tuvieran un trabajo que generara valor”.

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