Una transformación Lean en toda la empresa: la impresionante historia de Simon
Simon, empresa española líder en mecanismos eléctricos, pasó de una fragmentación y complejidad operativa impulsadas por el crecimiento a un sistema lean coherente y centrado en las personas que abarca fábricas y oficinas en todo el mundo.
Todavía me río al contar la historia de mi primer día en Simon. Era 2015 y acababa de incorporarme a la empresa para ayudar a implementar los conceptos Lean. Conduje hasta nuestra planta en Olot, un pueblo del noreste de Cataluña, con mi jefe. Me dio una instrucción sencilla para mi primer día: «Pasa el día recorriendo la fábrica y observando».
Unas horas más tarde, de vuelta a Barcelona en coche, me preguntó: «¿Y bien, David, qué te pareció?».
Mi respuesta sincera: «No entendí nada».
El flujo de trabajo en la planta era tan caótico —procesos dispersos por todas partes, kilómetros de recorridos internos e interrupciones constantes— que incluso siendo un gerente de producción con experiencia, no lograba comprender cómo funcionaban las cosas. Reflejaba la realidad del funcionamiento de la empresa por aquel entonces.
Durante décadas, Simon había crecido gracias a una posición local excepcional en España. Éramos B2B, vendiendo a distribuidores e instaladores que eran muy fieles a la marca y confiaban en nuestra calidad. Con el auge inmobiliario previo a 2008, los pedidos se multiplicaron. Cuando el negocio va viento en popa, uno no siempre se pregunta dónde se está perdiendo valor.
Entonces llegó la crisis de la construcción y los volúmenes se desplomaron. Sobrevivimos gracias a una acertada apuesta previa por la expansión internacional (a menudo mediante empresas conjuntas o adquisiciones para obtener conocimientos locales y cumplir con las normativas eléctricas nacionales), siendo China un mercado especialmente importante para nosotros. Pero cuando la situación se estabilizó, nos dimos cuenta de que los volúmenes anteriores jamás volverían, nuestro catálogo se había disparado, la electrónica estaba acelerando la obsolescencia programada de los productos y nuestro modelo operativo ya no se ajustaba al negocio.
Los síntomas eran de manual: teníamos una gran cantidad de productos terminados en nuestros almacenes y aproximadamente la mitad de nuestro stock estaba obsoleto según los criterios financieros o sin consumo en los últimos 12 meses. Lanzábamos nuevos productos con la lógica de "primero llenar el almacén" e, increíblemente, aún teníamos existencias de lanzamiento de productos presentados una década antes en los estantes. A nivel industrial, éramos prácticamente autosuficientes —incluso fabricábamos nuestros propios tornillos y realizábamos baños químicos—, mientras que la maquinaria y la plantilla envejecían y los estándares eran laxos. Era hora de cambiar las cosas.
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