Arregla el equipo antes de arreglar el proceso
Los problemas de rendimiento suelen abordarse como problemas de proceso, pero en muchos casos, la causa raíz reside en otro lugar. El autor reflexiona sobre un problema recurrente, aunque a menudo ignorado.
Hace unos años, dirigía una planta de reacondicionamiento que operaba en dos turnos: mañana y tarde. Ambos equipos estaban comprometidos, con líderes y operarios que participaban activamente en actividades kaizen, y la resolución de problemas formaba parte del trabajo diario. Sin embargo, el progreso era limitado. Algo no funcionaba. Los resultados eran aceptables, pero parecían haberse estancado. La fábrica estaba en funcionamiento, pero no avanzaba realmente.
Para abordar la situación, investigamos el proceso: la combinación de vehículos, la nivelación de la producción y el cumplimiento de los estándares. Dedicamos tiempo a observar el trabajo, a menudo justo detrás de las estaciones de trabajo, observando el flujo y hablando con los equipos en el gemba.
No encontramos ningún problema importante en el proceso. Así que la pregunta seguía en pie: ¿por qué un sistema con equipos comprometidos no mejoraba? Nada explicaba realmente lo que veíamos.
Cuando finalmente decidimos cambiar nuestro enfoque y comenzamos a prestar más atención a cómo trabajaban los equipos, surgió algo más. Los dos líderes de equipono trabajaban realmente juntos. No había conflictos abiertos ni discusiones, pero tampoco había una verdadera cooperación. Cada líder de equipo se centraba en su propio equipo, lo que, con el tiempo, generó una sutil competencia.
Cada equipo quería obtener mejores resultados. En el tablero, la gente, naturalmente, miraba primero su propia columna. La otra se convirtió en una clasificación informal, lo que provocó que el comportamiento se deteriorara. A veces se preferían las soluciones más fáciles, no siempre se respetaba la nivelación planificada y las buenas soluciones ideadas por un equipo no se compartían con el otro.
Poco a poco, la mentalidad colectiva se fue erosionando. Los dos equipos comenzaron a comportarse como grupos separados y el objetivo común de la empresa —servir al cliente— pasó a un segundo plano. Creíamos que teníamos un problema de proceso; en realidad, teníamos un problema de equipo.
A partir de ese momento, cambiamos nuestro enfoque y abordamos la forma en que los equipos trabajaban juntos. Y fue entonces cuando las cosas empezaron a cambiar.
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