Pensar mejor y más rápido
Art Smalley, basándose en décadas de experiencia en Toyota y en un laboratorio nacional, cuestiona el debate entre velocidad y deliberación que caracteriza a la comunidad Lean. La verdadera cuestión no es la rapidez con la que se piensa, sino qué mecanismos hacen que un pensamiento más eficaz sea fiable, transferible y susceptible de mejora.
EN RESUMEN: El debate dentro de la comunidad Lean suele centrarse en la rapidez o lentitud con la que abordar los problemas e implementar cambios. Art Smalley, miembro del profesorado del LEI, veterano de Toyota y autor de libros Lean, argumenta que esta dicotomía no da en el clavo: dentro de una organización, existen diferentes niveles de resolución de problemas, desde respuestas casi instantáneas a problemas en primera línea hasta la planificación y consecución de un nuevo objetivo empresarial por parte del liderazgo. El ritmo en cada nivel no es arbitrario, sino que está determinado por el tipo de trabajo, los mecanismos existentes que apoyan y coordinan la resolución de problemas y el tipo de problema que se aborda. Lo que importa es que un mejor pensamiento produce resultados de mayor calidad con mayor rapidez; no la velocidad por sí misma, sino la velocidad que surge de la reducción de la fricción en el aprendizaje, la confusión y el retrabajo en cualquier nivel. La calidad del resultado refleja la calidad del pensamiento que lo sustenta.
En Toyota existe un conocido eslogan corporativo: よい品、よい考え (yoi shina, yoi kangae, que se traduce aproximadamente como «buen pensamiento, buenos productos»). Es una frase sencilla, pero encierra un principio fundamental. La calidad del producto refleja la calidad del pensamiento que lo sustenta. Una consecuencia directa, que a veces se pierde en los debates sobre el Sistema de Producción Toyota (TPS) y el pensamiento lean, es que un mejor pensamiento también produce resultados de mayor calidad y con mayor rapidez. No se trata de velocidad por sí misma, sino de una velocidad que surge de la reducción de la fricción, la confusión y las repeticiones de trabajo que, en primer lugar, ralentizan a las organizaciones. Este punto se oscurece cuando el debate se centra en si debemos "ir rápido" o "ir despacio". Ambos enfoques pasan por alto lo que Toyota realmente enseña. La verdadera pregunta es: ¿qué mecanismos permiten que se produzca un mejor pensamiento?
Quiero explorar esto a través de dos experiencias de mi propia trayectoria profesional. Una es un laboratorio nacional donde he trabajado como consultor durante casi dos décadas, un entorno repleto de científicos brillantes donde la cultura de la deliberación no produjo los resultados esperados. La otra es la planta de motores Kamigo en Toyota City, donde trabajé hace más de 37 años y donde aprendí por primera vez cómo los estándares y la documentación también actúan como facilitadores ocultos tanto de la velocidad como de la calidad. Los escenarios no podrían ser más diferentes, pero la lección es la misma.
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