Lean siempre fue un experimento
El enfoque Lean se construyó a base de experimentos. Entonces, ¿por qué muchos de nosotros reaccionamos ante lo que otros intentan probando, encogiéndonos de hombros y diciendo: «eso no es Lean de verdad»? El autor sostiene que este hábito está asfixiando al movimiento.
Toyota no diseñó su sistema de producción; llegó a él a través de la experimentación, a lo largo de varias generaciones. Los telares de Sakichi Toyoda fueron el resultado de años de ensayo y error; de ellos surgió la idea de una máquina que se detiene por sí sola cuando algo falla, lo que constituye la base del jidoka. Su hijo Kiichiro, quien estaba creando una empresa automotriz desde cero, se propuso fabricar solo lo necesario y en el momento preciso: el concepto just-in-time. Eiji Toyoda, quien más tarde lideraría la organización, incorporó la idea de un sistema de sugerencias, inspirándose en lo que observó en Ford.
El trabajo que realizó Taiichi Ohno en los talleres de maquinaria de Toyota a principios de la década de 1950 forma parte de esa misma tradición de experimentación. Sus constantes cambios sumían el taller en el caos, y muchos pensaban que estaba equivocado. El sistema kanban, por ejemplo, tardó casi una década en implementarse en toda la compañía. Sobrevivió porque la dirección respaldó y protegió el experimento: según relata el propio Ohno, ante la resistencia de algunos ejecutivos, fue necesario contar con el apoyo de Eiji Toyoda. Si sus críticos hubieran ganado, es posible que el TPS y la metodología Lean no existieran hoy.
Ese hábito de experimentación sigue definiendo a Toyota. La empresa toma ideas y las pone a prueba: desde los supermercados estadounidenses hasta, más recientemente, la metodología Agile en Toyota Connected. Cuando documentaron su cultura, incluyeron un año en el título —The Toyota Way 2001, seguido más tarde por The Toyota Way 2020— para establecer un punto de referencia; la evolución era algo esperado. Toyota nunca ha dejado sus prácticas estancadas. Si visitas más de una planta de Toyota —algo que puedo hacer gracias a mi puesto en el LEI—, o incluso distintas líneas de producción dentro de una misma planta, observarás variaciones. Los paneles informativos junto a las líneas de montaje son diferentes entre sí; algunos, a pesar de una fuerte resistencia, están migrando al formato digital. Sin embargo, su propósito sigue siendo el mismo: hacer visibles los problemas con rapidez.
Toyota se siente cómoda con esa variabilidad. Muchos de nosotros, dentro de la comunidad Lean, no lo estamos. Si Ohno presentara hoy su experimento con el kanban, apuesto a que alguien le diría que eso no es «verdadero Lean».
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