Desplegado o desarrollado: Hemos visto esta obra antes

La elección entre alquilar conocimientos y desarrollarlos internamente es una decisión centenaria, y ambos experimentos se han llevado a cabo a gran escala. Solo uno de ellos ha tenido un impacto significativo.

Esta es la segunda parte de una serie¹ sobre el ingeniero desplegado en el extranjero. La primera parte analizó la inversión en este rol, describió la experiencia de Vasuman Moza, CEO de Varick Agents, y planteó la pregunta de quién se queda con el aprendizaje que extraen estos ingenieros. Concluyó con la premisa fundamental de toda la serie: hay una capacidad que nunca se alquila, y es la capacidad de observar y mejorar el propio trabajo.

Cabe mencionar otro ejemplo de Varick. La solución de la empresa al agotamiento laboral fue crear, por etapas, un agente interno para sus ingenieros desplegados en el extranjero. La primera etapa procesa la documentación y las actas de reuniones del cliente y responde a las preguntas que, de otro modo, un ingeniero dedicaría días a investigar: quién es responsable de cada proceso, si la persona que trabaja en un sistema es la misma que trabaja en otro. La segunda etapa se sitúa junto al ingeniero dentro de la plataforma mientras se construye el flujo de trabajo, alertando sobre los casos límite que nadie había consultado y comparando el gráfico del proceso con el proceso real. Una tercera etapa, aún en desarrollo, gestionaría de forma independiente las pequeñas solicitudes de los clientes. Observen lo que sucedió. Bajo presión, el proveedor integró la capacidad de mejora con su propio personal, dentro de su propia empresa. Redescubrieron el principio en situaciones de estrés. El sistema que venden es diferente.²

Nada de esto es nuevo. La contribución de Frederick Winslow Taylor a la gestión fue mucho más allá del cronómetro. Aplicó el método científico a los procesos empresariales y gran parte de ese trabajo fue sólido. Junto con él, surgió una decisión estructural: separar la planificación del trabajo de quienes lo realizaban y delegarla en un departamento que los estudiaba. Sus discípulos hicieron permanente esta separación: un departamento de ingeniería industrial cuya función era determinar el método y transmitirlo. Ochenta años después, se implementó la misma medida con un ordenador en cada escritorio, y la reingeniería de procesos empresariales prometía un rediseño radical por parte de equipos centrales que trabajaban a partir de mapas de procesos. He escrito en otro lugar sobre cómo terminó aquello.³

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