El sistema económico de Toyota y el fin de las concesiones
El TPS es un modelo económico completamente diferente, uno que resuelve las disyuntivas entre eficiencia, flexibilidad, dignidad humana y sostenibilidad que la producción en masa considera inevitables.
La mayoría de las organizaciones que intentan aplicar los principios del Sistema de Producción Toyota (TPS) cometen el mismo error: comienzan con la cultura y los comportamientos de liderazgo, sin comprender primero la lógica económica y el sistema técnico que les dan sentido. Hacen hincapié en el respeto por las personas, la capacitación y el compromiso, pero siguen operando bajo la premisa de la producción en masa. El resultado es predecible: el lenguaje cambia, pero el trabajo no, y las mejoras en el rendimiento no se materializan.
Observé este patrón repetidamente en el Centro de Apoyo a la Cadena de Suministro de Toyota (TSSC) mientras trabajaba en el desarrollo de la base de proveedores de Toyota, y sigo viéndolo en muchas organizaciones que inician su camino hacia el TPS. En un proyecto con un fabricante, el equipo directivo había adoptado plenamente el "respeto por las personas" y las rutinas de gestión diarias, pero la producción seguía organizada en torno a grandes lotes para maximizar la eficiencia de los equipos. Los supervisores capacitaban a los equipos y celebraban reuniones periódicas de mejora, pero los plazos de entrega seguían siendo largos y el inventario continuaba creciendo. Financieramente, la empresa parecía rentable, pero el efectivo estaba cada vez más inmovilizado en productos en proceso y productos terminados. Cuando ampliamos el enfoque, pasando de las rutinas de gestión a incluir el flujo —reduciendo el tiempo de cambio, optimizando el tamaño de los lotes, detectando problemas y estabilizando procesos—, los resultados fueron inmediatos: se redujo el tiempo de entrega, el inventario disminuyó significativamente, los problemas se hicieron visibles con antelación y muchos de los comportamientos que se habían intentado inculcar finalmente empezaron a arraigarse. El sistema técnico creó las condiciones para que la cultura funcionara.
El Sistema de Producción Toyota (TPS) suele considerarse un sistema de gestión, cuando en realidad es un sistema económico fundamentalmente diferente. Basándome en mi experiencia en TSSC y NUMMI, creo que los sistemas de producción han obligado durante mucho tiempo a las organizaciones a elegir entre prioridades contrapuestas: rendimiento industrial frente a dignidad humana, eficiencia y rentabilidad (beneficio) frente a flexibilidad (flujo de caja), y crecimiento económico frente a sostenibilidad ambiental. El TPS no resuelve estas disyuntivas solo con la intención del liderazgo, sino mediante un marco filosófico, técnico y de gestión estrechamente integrado. Esto es precisamente lo que suele provocar que persistan las disyuntivas: existen soluciones, pero las organizaciones las adoptan solo superficialmente a nivel de gestión, en lugar de integrarlas plenamente en el diseño de productos y la organización del trabajo.
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