Líderes de equipo: el motor del rendimiento de Toyota
Descubre por qué es prácticamente imposible replicar el rol de líder de equipo sin la estructura adecuada, y por qué la mayoría de las transformaciones lean tienen dificultades sin dichos roles.
¿Qué pasaría si cada problema en su primera línea se resolviera en 60 segundos, o al menos dentro del ciclo de trabajo? ¿Qué pasaría si sus gerentes de primera línea no estuvieran constantemente apagando incendios, sino desarrollando al personal y previniendo la recurrencia de los problemas?
En un seminario web del LEI en octubre, Josh Howell y Jamie Bonini exploraron uno de los roles más críticos —aunque incomprendidos— del Sistema de Producción Toyota (TPS): el líder de equipo. A diferencia de los supervisores tradicionales que gestionan a 20 o más personas mientras atienden innumerables responsabilidades, los líderes de equipo de Toyota apoyan a solo cuatro o seis miembros del equipo, enfocándose en la resolución de problemas en tiempo real y de manera efectiva, el cumplimiento de los procedimientos estandarizados y el desarrollo del personal.
Jamie cuenta con más de 30 años de experiencia en TPS y es presidente del Centro de Apoyo al Sistema de Producción Toyota (TSSC), una corporación sin ánimo de lucro afiliada a Toyota Motor North America que, desde 1992, ha compartido el conocimiento de Toyota con más de 500 pequeñas y medianas empresas, entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro. Josh, presidente del LEI, cuenta con una amplia experiencia en Lean que comenzó en Starbucks hace casi dos décadas.
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