¿Cómo podemos dar soporte a los sistemas lean?

Gemba walks, talleres kaizen, presentaciones A3, hoshin kanri: las iniciativas lean están llenas de rituales que suenan extraños, liderados por roles que suenan extraños, como “sensei”, “oficial kaizen” o “líder de equipo”. Al comienzo de un programa lean, estos rituales y roles tienden a ser asumidos como parte del folclore lean en un estilo de “lo resolveremos sobre la marcha”, pero a medida que pasa el tiempo y el programa perdura, se hace necesario analizar más detenidamente lo que estos roles realmente representan en la configuración organizacional.

Nuestro libro Raise the Bar describe cómo Nicolas Chartier y Guillaume Paoli hicieron crecer su start-up hasta convertirla en un negocio de mil millones de euros, utilizando lean para luchar contra la enfermedad de las grandes empresas y crear una organización resiliente enfocada en mantener la difícil tensión entre la satisfacción del cliente y el compromiso de las personas, y los procesos necesarios para hacer crecer el negocio de manera rentable.

En resumen, el enfoque que seguimos en Aramis Group implicó que, en primer lugar, el CEO aprendiera el Sistema de Producción Toyota con un sensei en el gemba, para descubrir los puntos de conocimiento clave que realmente impactan en los resultados y luego enseñar a otros ejecutivos a hacer lo mismo y usar las herramientas lean en su área para un aprendizaje repetible. Esto es un cambio radical con respecto a la mayoría de las transformaciones lean, en el sentido de que no está liderado por expertos y consultores lean, sino por la propia jerarquía. No se difunde mediante programas de implementación en los que todos pasan por un campamento de entrenamiento y luego participan en algunos "proyectos de mejora" (con los cinturones asociados), sino por la propagación de un ejecutivo al siguiente, de un área a la siguiente. En esta perspectiva, el CEO se convierte en el sensei, enseñando a sus ejecutivos cómo dirigir el negocio de una manera lean en lugar de estar involucrados distantemente en un programa lean dirigido por una oficina kaizen funcional. Los resultados hablan por sí solos, ya que Aramis Group ha sido capaz de capear crisis como COVID y carmagedón (no hay coches nuevos en el mercado) e incluso ha pasado por una oferta pública inicial. Cada vez hemos salido más fuertes que antes.