Coaching y aprendizaje colaborativo: cómo mejorar el trabajo en Starbucks
Starbucks tenía un desperdicio anual de café de 50 millones de dólares y una tasa de desabastecimiento del 15%, pero nadie en primera línea podía ver el problema hasta que aprendieron a observarlo.
Cuando John y Scott visitaron las tiendas Starbucks para observar de cerca cómo se realizaba el trabajo, lo que descubrieron fue toda una revelación para ambos. John, consultor independiente de Starbucks en aquel entonces, recuerda el caos en las trastiendas y a los gerentes transportando materiales en sus autos de una tienda a otra. Scott, vicepresidente de Estrategia, compartió con John información que había recopilado durante sus numerosas visitas: el 15% de las veces, una tienda se quedaba sin café preparado (se ofrecían tres variedades diarias), lo que planteaba a los baristas un dilema moral sobre cómo satisfacer al cliente (¿prestar atención al proceso de preparación cuando sonaba la alarma o atender a la fila de clientes?). Además, se desperdiciaban aproximadamente 50 millones de dólares en café cada año.
La empresa utilizaba un indicador contable para medir el desperdicio real, denominado "variación de café". Este valor se calculaba en dólares a partir de las ventas y diversas suposiciones, como el tamaño promedio de los lotes y una cantidad de desperdicio "estándar", en comparación con la cantidad real de café preparado utilizada, según los recuentos de inventario periódicos. Nadie entendía realmente qué representaba esta medida contable, salvo un experto en contabilidad que le comentó a Scott, cuando este investigó la medida, lo imprecisa que resultaba para cualquier tienda. Esto no impidió que los gerentes de campo y los ejecutivos la utilizaran para evaluar el rendimiento y tomar decisiones.
«Aunque en aquel entonces era gerente de tienda, dirigía el establecimiento y pasaba el 80% de mi tiempo en la sala atendiendo a los clientes como barista, desconocía por completo todos esos problemas», dijo Josh. Los baristas solían lidiar con la falta de existencias como mejor podían. Solo cuando quienes estaban en primera línea y los gerentes aprendieron a ver el trabajo de forma objetiva y a recopilar información, se motivaron para resolver los problemas.
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