Los límites de la mejora de procesos: una lección de Kroger, un importante supermercado
Una transformación lean en Kroger mostró ser prometedora en un principio, pero se estancó sin una gestión diaria y una alineación estratégica, lo que resalta la necesidad de contar con sistemas de apoyo sólidos y una coordinación interfuncional para sostener el cambio.
Mi segunda experiencia de transformación lean tuvo lugar poco después de incorporarme al LEI en 2013, pero antes de conocer el Marco de Transformación Lean. Me asignaron como coach lean en The Kroger Company, con sede en Cincinnati, Ohio. Si bien la empresa y el contexto habían cambiado —de líder interno a coach externo—, la oportunidad me resultaba familiar, quizá demasiado familiar.
Al igual que en Starbucks, la transformación de Kroger comenzó con una tienda modelo. En este caso, cerca de Columbus, Ohio. Sin embargo, dado que un supermercado es mucho más grande que una cafetería, la estrategia se centró primero en crear un departamento modelo: la charcutería. Si bien se consideraron otros departamentos (por ejemplo, el de frutas y verduras frescas), se eligió la charcutería porque tenía dificultades para generar ingresos.
En el sector de la alimentación, las charcuterías se consideran una parte esencial de la experiencia en la tienda, a pesar de que a menudo son artículos de gancho. La dirección de Kroger se preguntaba si el pensamiento y la práctica lean podrían permitir a la empresa desafiar esta norma del sector.
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