Nuestra disposición hacia el aprendizaje cambia dependiendo de la cantidad de cosas que no sabemos. El autor explora este tema y el papel del sensei para posibilitar el aprendizaje.
Un entrenador Lean, le llamaré Sam, se sorprendió cuando se enteró por primera vez del pensamiento Lean y dijo: “Cuando comencé a aprender sobre el sistema Toyota, nuestros consultores me dijeron que el enfoque Lean implicaba crear una organización de aprendizaje. En realidad, esperaba algo más llamativo”.
Con estas palabras, Sam señaló un problema duradero. En lugar de aprender sobre la marcha, tanto los gerentes como los empleados prefieren métodos y herramientas tangibles que parecen ofrecer ayuda inmediata en sus trabajos. En los primeros días de Sam como entrenador, trató de ofrecer las herramientas "más sorprendentes" del pensamiento Lean a los ingenieros de su empresa: planificar-hacer-verificar-ajustar (PDCA), mapeado de flujo de valor, kaizen y métodos pull para planificar en tareas y decisiones de diseño. En los primeros años, las mejoras en los procesos provinieron de la iniciativa de Sam y, como era de esperar, los ingenieros no las sostuvieron. Eventualmente, bromearon diciendo que el pensamiento Lean era solo "Sam's Kool-Aid".
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