Equilibrando los números

Los recientes horrores y desafortunados acontecimientos en Boeing me llevaron a reflexionar sobre el impacto de las mediciones y cómo influyen en el comportamiento. Mientras investigaba sobre este tema, me encontré con una serie de artículos que corrigen la famosa cita atribuida a Deming: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. La cita completa y correcta que se puede encontrar en la página 35 del libro The New Economics de W. Edwards Deming dice: “Es un error suponer que si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo: un mito costoso”. Es sorprendente cómo la omisión de algunas palabras y la toma de una cita fuera de contexto pueden llevar a las personas a difundir sin saberlo un mensaje contrario al original.

Hay cientos, si no miles, de artículos que detallan los problemas de Boeing, pero uno que me llamó especialmente la atención fue escrito por un especialista en mejoras que trabajó en Boeing desde 1989 hasta 1999. En su sitio web, The Lean Thinker, Mark Rosenthal compartió su historia personal de sus experiencias pasadas como ingeniero industrial que se incorporó a una empresa plagada de problemas de entrega, métodos de producción ineficientes y sobrecostes. Luego cuenta la ocasión en que Boeing decidió pasar de ser una organización centrada en la ingeniería a una organización centrada en los procesos y enfocada en satisfacer las necesidades de los clientes. Este proceso incluyó la capacitación del personal, la realización de eventos kaizen y, en última instancia, condujo a la introducción de la producción en flujo en forma de una línea de montaje móvil. Todos estos cambios llevaron a mejoras en la calidad y a la entrega a tiempo del primer Boeing 777, después del lanzamiento de su programa de diseño.