¿Por qué nos cuesta identificar los comportamientos gerenciales que sustentan las diferentes etapas de una transformación Lean? La investigación del autor analiza cómo podemos ser más situacionales en nuestro enfoque de liderazgo.
Hace tres años, visité una empresa italiana de tamaño medio, ocho años después de su trayectoria lean. El director ejecutivo me llevó a hacer un gemba walk. Me proporcionó evidencia del programa Lean en curso (una gran cantidad de herramientas Lean) y se jactó del número de semanas kaizen que se llevan a cabo anualmente, así como del dinero invertido en consultoría.
Después de nuestra caminata, el director de Recursos Humanos se unió a nosotros e hizo una presentación que incluía estadísticas detalladas sobre capacitación, los resultados de la encuesta anual de compromiso de los empleados y los incentivos monetarios asociados al sistema de sugerencias de la empresa. Las tres últimas diapositivas, las más importantes de la presentación según el director de RR.HH., están relacionadas con el modelo de liderazgo de la empresa. Se trataba de un modelo de “liderazgo lean”, utilizado para operar un sistema de gestión del desempeño de última generación en el que se basaban las decisiones sobre contratación, ascensos y programas de desarrollo.
El modelo de liderazgo lean incluía seis comportamientos de liderazgo. Curiosamente, tres de estos comportamientos eran tres “clásicos” de la práctica Lean: ir a ver, preguntar por qué y mostrar respeto. Esto parecía bueno en el papel, pero luego le hice al director de recursos humanos una pregunta un tanto ingenua: "¿Cómo identificaste estos comportamientos y cómo decidiste que eran los correctos?"
[...]
Puedes continuar leyendo este artículo en mylean.org
