El viaje lean del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento de la aerolínea colombiana Avianca demuestra cuán importante es que el liderazgo encabece el cambio.
Lean Institute Colombia: ¿Cómo comenzó su viaje Lean?
Albert Pérez: Los conceptos Lean se han aplicado antes en la industria de la aviación, con cierto grado de éxito. Varias aerolíneas iniciaron transformaciones lean con la ayuda de empresas de consultoría y lograron resultados razonables. Digo “razonable” y no “bueno”, porque la mayoría de las veces estas iniciativas se centraron más en las herramientas que en el cambio cultural. Verías talleres de kaizen, ejercicios de mapeado de flujo de valor, etc., pero no vi un cambio real en la cultura. O al menos no sucedió tan rápido como hubiera pensado en ese momento. Cuando me uní a Avianca, una organización de 12.000 personas con más de 100 años de experiencia en la industria de la aviación, había mucho por hacer y rápidamente me di cuenta de que sin importar lo que hiciéramos, debía comenzar con la cultura.
Cuando empezamos a hablar de Lean, la primera reacción del equipo fue: “Ya lo intentamos dos o tres veces y no funcionó”. Según su experiencia, los cambios implementados funcionaron durante un tiempo y luego desaparecieron.
María Fernanda Sarmiento: Nuestra idea de Lean se basó en el enfoque de consultoría tradicional, en el que los entrenadores venían a rediseñar los procesos por sí mismos, sin aportes de los creadores de valor. Por lo tanto, hasta que llegaron los consultores, la gente seguía el nuevo proceso, pero tan pronto como se iban, volvían a la forma antigua de hacer las cosas.
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