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	Lean Thinking   Siempre me sorprendo que los altos directivos muchas veces me pregunten "¿Y qué es Lean?". Esto es deprimente cuando provienen de la automoción o de empresas en las que la gente de operaciones ha estado luchando con Lean durante por lo menos la última década sin su ayuda o comprensión. Por otra parte es alentador cuando provienen de organizaciones del sector servicios o sanidad con ganas de hacer progresos y preparados para un liderazgo desde arriba. Lean para mí es realmente un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales. Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11 meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa. En los próximos diez años no tengo ninguna duda de que este modelo de negocio lean reemplazará el modelo de negocios imperante desarrollado originalmente por Alfred Sloan en General Motors, analizado y descrito en muchos libros de Peter Drucker y posteriormente refinado por Jack Welch en GE. El poder de lean es el creciente reconocimiento, por las principales organizaciones de todo tipo de sectores, que Toyota, el iniciador del lean, es el modelo de referencia para nuestra época. Con razón, una aspiración común es conviertirse en el Toyota de su sector. Esto es más urgente habida cuenta que las empresas emprenden su propio camino hacia el lean se demuestran su capacidad para redefinir la naturaleza fundamental de la competencia en su sector, mientras que sus competidores luchan por mantenerse a flote. Basta con mirar a los grandes cambios estrategicos llevados a cabo en WalMart, incluso antes que Tesco abriese su primera tienda ‘fresh&easy’ en el mercado de los EE.UU., y el creciente éxito de la adquisición y cambio de estrategia de un pionero lean como Danaher. La idea fundamental detrás del lean es ver que el valor del cliente es creado por las acciones de diferentes personas a través de muchos departamentos y organizaciones. La conexión de estos sin fisuras de extremo a extremo, o valor de flujo de proceso, para cada familia de productos, revela literalmente, cientos de oportunidades para acelerar el flujo, eliminando los pasos que no añaden valor y alineando la creación de flujo de valor con la demanda de los clientes. Esto es lean en las operaciones, a las que la mayoría de las personas ya están familiarizadas. Pero se aplica en toda la organización, no sólo en la planta. Todas las actividades de apoyo en la oficina pueden ser rediseñadas utilizando los mismos principios y herramientas. De hecho, tenemos que aprender a ver nuestras organizaciones como un conjunto de procesos horizontales o de corrientes de valor, así como de la más familiar organización vertical de funciones y departamentos. Las funciones verticales son adecuadas para organizar el conocimiento, pero el valor es creado por flujos horizontales de valor. Este enfoque en los procesos requiere de una forma muy distinta de gestión lean. Alguien tiene que convertir estas actividades gestionadas separadamente, en flujos de valor de inicio a fin, así como gestionar el proceso de mejora futura, quizás a través de varias generaciones de productos. En lugar de gestionar usando el retrovisor de los resultados del mes pasado, normalmente los managers lean van el sitio y observan los procesos en cada punto de su flujo de valor, para ayudar a los empleados a cumplir con sus objetivos cada hora o cada día y para poder planificar nuevas mejoras. Es también su responsabilidad batallar con las funciones para obtener los recursos para hacerlo, dentro de una política de organizativa que alinea estas actividades con las necesidades de la organización y sus clientes. La creciente interdependencia de cada paso en cada uno de los flujos de valor revelarán todos los problemas y los retos de un mercado que cambia. Para poder resolver las causas raíz, los problemas deben ser visibles y no ocultos. El verdadero poder de una organización lean es cuando todos los empleados pueden tomar la iniciativa para resolver problemas y mejorar su puesto de trabajo, de forma que proporcione valor para los clientes y prosperidad para la organización Lean Thinking es un sistema de gestión iniciado por Toyota, que implica a todos los empleados en crear flujo en todos los procesos para crear valor para los clientes…   Artículo: ¿qué es Lean?   Extracto del artículo de Dan Jones '¿Qué es el Lean'. Septiembre 2007 en versión original (inglés)     Autor: Daniel T. Jones   Daniel T Jones es un líder en gestión de pensamiento y asesor en la aplicación de lean, proceso de reflexión iniciado por Toyota para cada tipo de negocio en todo el mundo. Él es el Presidente fundador de la Lean Enterprise Academy  en el Reino Unido, dedicada a impulsar las fronteras de pensamiento lean y ayudar a otros con su aplicación.
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