Cómo implementar un proyecto Lean

Nuestra sugerencia es que toda transformación (pequeña o grande) debe quedar reflejada en un A3.

A3-generico

 

 

5questions1.- Defina el entorno.

El valor de los clientes, stakeholders, sociedad... la demanda.
El problema que tratamos de resolver.
El recuento de los recursos materiales y humanos con los que se cuenta.

Le sugerimos que se autoaudite mediante las 5 preguntas del coach Kata:

2.- Describa la Situación Inicial

Dentro de la fase de diagnóstico, recomendamos la realización del VSM por parte de todos los actures involucrados, permite acotar los principales desperdicios, así como mostrar el sistema operativo inicial.
La observación también es imprescindible. Ir al gemba.
Obtener datos, que ayuden en el proceso de establecer los hechos. 

3.- Marcar Objetivos

Definir los objetivos antes que encontrar las contramedidas, ayudarán a encontrar las acciones necesarias.
Los objetivos pueden ser difíciles, pero nunca imposibles.

Se trabaja iterativamente para alcanzar un objetivo definido, en un camino que es definido como un reto y un aprendizaje continuo. Debemos trabajar para alcanzar el siguiente objetivo. Debemos trabajar, no para eliminar problemas (hay muchos), sinó para alcanzar objetivos (hay pocos). Aqui los problemas no son objetivos, sinó obstáculos.

4.- Realizar el Análisis

Hasta entender, completamente, la naturaleza del problema.
Aquí las herramientas de calidad, el ishikawa, los 5-why, el 6-sigma, el shainin, juegan un papel determinante.
Esta es la parte más importante de la transformación. No hacerla correctamente retrasará irremediablemente el plan.

5.- Generación de Propuestas de implementación

Ante todo esbozar el VSM propuesto futuro, ya que permite priorizar y marcar objetivos concretos de implantación para las diversas funciones.

La implantación empieza con la estandarización, ya que es necesaria una estabilidad de los procesos antes de empezar con el resto de los puntos.
La estandarización provee de estabilidad, predictibilidad... y productividad.
También elimina muchísimo desperdicio para las siguientes fases.
La mejora individual de esta fase ya es reconocida por la organización.

Una vez estudiadas (y muchas mejoradas) cada una de las fases, ya se puede proceder a su unión mediante flujo. En este caso se diseña un sistema que responda a una dinámica pull de los distintos procesos.

Este flujo, hay que diseñarlo mediante VSM, calcularlo y implantarlo mediante ayudas visuales a la gestión en el sitio.
El sistema debe funcionar por si solo. Así que una vez obtenido el flujo, es necesario que sus usuarios (operarios y supervisores fundamentalmente) puedan extraer el máximo de cada uno de los flujos y operaciones. Así se debe saber interpretar las señales a implantar en esta fase, y actuar en la mejora contínua.

Finalmente todas las herramientas usadas en este periodo de “mejora contínua” del sistema deben ponerse en orden y dispuestas para la creación de nuevas aplicaciones, incrementos de volumen, cambios de layout, …
Todas las herramientas deben ponerse, ahora sí después de su uso real, dentro del contexto de configurar el sistema Lean propio.

También todas las herramientas de gestión desgranadas durante las fases de estandarización y gestión visual deben ponerse en un contexto, llamado mapa de gestión, en el que el fin es la calidad cliente, los medios las herramientas, estándares y indicadores implantados, y el objetivo los procesos estables y de calidad.

6.- Plan de acciones.

Implementación de la transformación.
Asignar responsabilidades, capacitaciones, cambios, fechas,...

Puede encontrar herramientas en mylean.org

7.- Seguimiento.

Seguimiento de los indicadores y las desviaciones.
Estilo de liderazgo que sostenga y mejore lo obtenido.
Identificación de temas a resolver
y...Planes futuros

 

 

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Email Instituto Lean: mail@institutolean.org




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