Mejorar la productividad con el Lean Management

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La productividad real de los procesos en general y, de los procesos productivos en particular, es fundamental para lograr el necesario nivel de competitividad. Por ello, es de la mayor importancia conocer qué pérdidas de productividad pueden tener lugar en un sistema productivo y qué situaciones pueden provocarlas. Hay muchos tipos de pérdidas y pueden darse varias de ellas o todas a la vez; una clasificación de las mismas, con un código identificativo, podría ser la que sigue:

  • Reducción del tiempo disponible real para operar [T DISP] (por ejemplo, disponer de solo 52 minutos reales cada hora, debido a esperas u otros motivos).
  • Aumento del tiempo de ciclo efectivo por pieza [CICLO P] (por ejemplo, aumento del tiempo necesario para terminar el proceso de una pieza dada, en relación al previsto, debido a un innecesario alargamiento de las actividades del proceso).
  • Aumento del tiempo de ciclo efectivo por lote [CICLO L] (por ejemplo, aumento del tiempo necesario para completar la entrega de un lote al puesto o proceso siguiente, en relación al previsto, debido a una espera del medio de transporte).
  • Reducción del uptime de una máquina o elemento productivo [UPT] (por ejemplo, reducción del 75% al 70% del tiempo verdaderamente aprovechado por una máquina, para producir unidades de producto correctas, debido a una avería).
  • No conformidad del producto obtenido [CAL] (por ejemplo, por no satisfacer los requerimientos de calidad)
  • Realización de actividades que el producto no requiere, al no sufrir cambio alguno o no aportar un valor real al producto (actividades identificadas como «desperdicios») [DESP] (por ejemplo introducir piezas en un contenedor, para luego volver a vaciarlo)
  • Las pérdidas de productividad, sean del tipo que sean, tienen como consecuencia un mayor o menor aumento del coste, además de afectar a otros aspectos de la competitividad (tiempo de respuesta, nivel de calidad, etc.).

Veamos ahora en qué situaciones pueden tener lugar tales pérdidas de productividad en los procesos, las cuales se dan corrientemente en los procesos gestionados de modo tradicional, ya que se hallan presentes de forma sistemática en la gestión de tales procesos. Veamos algunas de ellas (con el tipo de pérdida de entre los que acabamos de presentar, identificado entre corchetes):

a) Procesos cuya marcha se halla interrumpida:

  • Averías y paros técnicos [UPT]. La gestión tradicional suele incurrir con frecuencia en este tipo de pérdida por la sistemática falta de un mantenimiento preventivo
  • Preparaciones y ajustes excesivamente largos [UPT]. El modelo de gestión tradicional no se preocupa por esta pérdida pues lo compensa con el tamaño de los lotes.
  • Tiempos de vacío por fallos en el aprovisionamiento [T DISP]. El stock en almacenes compensa este problema en la gestión tradicional.

b) Operaciones paradas:

  • Espera de medios de transporte [T DISP]. La disposición funcional de los procesos, típica de la gestión tradicional, propicia la dependencia de medios de transporte compartidos por varios procesos, por lo que habitualmente sufren esperas para disponer de ellos.
  • Tiempo destinado al transporte y manipulación de piezas [CICLO L] [DESP]. Las implantaciones de tipo funcional, tienen que admitir largos y costosos transportes, que tratan de compensar con el movimiento de los materiales en grandes cantidades.
  • Colas de material a procesar en un puesto de trabajo [T DISP]. Este tipo de pérdida se llega a provocar ¡deliberadamente! (para evitar que los puestos paren por falta de material).
  • Operativa en lotes grandes (las piezas han de esperar turno) [T DISP]. Es una tendencia muy arraigada en los modelos tradicionales de gestión.

c) Reducción en la productividad efectiva de las operaciones:

  • Malfuncionamiento en los equipos [UPT]. En la gestión tradicional es corriente este problema, al forzar a los equipos a operar al máximo, sin un mantenimiento adecuado.
  • Pequeños paros y microcortes [T DISP]. Frecuentes en los procesos con enfoque tradicional en “masa”, ya que usan (e, incluso, abusan) de las líneas fuertemente automatizadas, en las que se da, con frecuencia, este tipo de problemas.
  • Paros y esperas por desequilibrios entre operaciones [CICLO P]. Absolutamente presentes en la operativa tradicional, pues la gestión independiente de cada operación –tratando de alcanzar el máximo de productividad por separado– conduce directamente a los desequilibrios.
  • Sobreprocesamiento y ausencia de organización [CICLO P], también frecuente en los procesos gestionados de modo tradicional, propiciado por la operativa en grandes lotes.

d) Producción incorrecta:

  • Problemas de puesta en marcha [T DISP]. La producción con equipamientos de gran capacidad y fuertes niveles de automatización representan, en buena medida, las situaciones en que se dan con mayor frecuencia este tipo de pérdidas.
  • Defectos de calidad reparables [CICLO P]. De controlar la calidad al final del proceso, en lugar de asegurarla en cada operación, se producen fallos y la necesidad de reprocesar. Algo ¡todavía! demasiado corriente en la gestión de corte tradicional, en su intento de que los puestos de trabajo del proceso solo produzcan y a prima.
  • Defectos de calidad desechables [T DISP]. El comentario anterior, sirve también para el caso de que el producto haya que desecharlo.

e) Procesos que generan stock (productividad inútil):

  • El stock (o las colas de personas, en el caso de servicios personales), incide negativamente en la productividad, además de hacerlo en otros aspectos de la competitividad (por ejemplo, en el tiempo de respuesta, pues el stock es un material que no avanza y también en el coste, por los equipamientos, personal y espacio que necesitan). Se produce en:
  • Desequilibrios en proceso [DESP]. Son inherentes a la gestión de corte tradicional, pues se tiende a gestionar cada operación por separado, en detrimento del proceso.
  • Stock a la entrada de los procesos por movimiento en grandes lotes [DESP]. Las colas de materiales a procesar gustan a la gestión tradicional (así no para el puesto de trabajo).
  • Producción “push” (stock provocado para “aprovechar” la capacidad) [DESP]. De nuevo, estamos en presencia de un aspecto típico de la gestión tradicional en masa.
  • Obsoletos (consecuencia de la producción al límite de la capacidad, “por si acasos”, etc.) [DESP]. A más stock de cualquier tipo, habrá más obsoletos.

Todas estas pérdidas suponen un lastre para la productividad real de los procesos y el sistema productivo en su conjunto, pérdidas que, acumuladas, pueden llegar a tener grandes proporciones. Según se ha expuesto, se dan de forma sistemática en los procesos tradicionales, mientras que el lean management puede decirse que está “pensado” para evitar una a una, todas ellas. Lo expuesto en mis artículos anteriores puede bastar para ver que la mayoría de las pérdidas citadas se evitan si se implementa correctamente el lean management.
Todo ello es así porque el modelo de gestión tradicional de los procesos, al hacer énfasis en la productividad aislada de cada operación lleva, irónicamente, a generar importantes pérdidas, precisamente en la productividad global del proceso. Resumiendo, las pérdidas más importantes de productividad en los sistemas tradicionales, son las siguientes:

  • Averías, malfuncionamiento y paros técnicos en los equipos de producción, de no existir mantenimiento preventivo.
  • Preparaciones y ajustes demasiado largos (“compensados” con el tamaño del lote).
  • Espera de medios de transporte
  • Tiempo destinado al transporte y manipulación de piezas debido a las implantaciones de tipo funcional.
  • Colas de material para ser procesado en un puesto de trabajo.
  • Operativa en lotes grandes que generan stock y esperas.
  • Paros y esperas por desequilibrios entre operaciones debido a la gestión independiente de cada operación.
  • Sobreprocesamiento y ausencia de organización propios de la operativa en grandes lotes.
  • Defectos de calidad reparables, que deben reprocesarse o sin posibilidad de recuperación que obligan a desechar el material.
  • Finalmente, quiero insistir en que el stock, tan presente en sus múltiples formas en las implantaciones de corte convencional, suponen, sin duda alguna, una pérdida de productividad desde muchos puntos de vista (valor del material, espacio que ocupa, inversiones que requiere, personal a su cargo, material que se torna obsoleto, etc.).

Lluís Cuatrecasas, Presidente del Instituto Lean

Instituto Lean Management
www.institutolean.org

 

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