Hace diez años, en este mismo mes, hice una visita al complejo médico de la clínica Mayo en Rochester, Minnesota. No fui como paciente, sino como algo así como un antropólogo lean. Era mi primera incursión en una organización médica importante para analizar sus procesos y su funcionamiento desde una perspectiva lean.

Organizó el viaje el Dr. Don Berwick, fundador y presidente del Instituto para la Mejora de la Asistencia Sanitaria, en Boston, la persona que me había convencido de que fundara el LEI y abandonara el MIT. Don me pidió que reflexionara acerca de una simple cuestión: ¿Cómo podría un sistema médico importante poner en práctica el pensamiento lean en todas sus actividades? (Como dijo Don, “En la asistencia sanitaria no tenemos ningún Toyota a quien copiar. ¿Entonces, por donde empezamos? ”).

Hace quince años empecé a estudiar las cadenas de suministro lean, primero observando la cadena de suministro de componentes de Toyota y después su sistema de distribución de recambios. Este fue el principio de un viaje fascinante con Unipart, Tesco y muchas otras compañías, en el que aprendimos mucho sobre como unir todos los elementos que transforman una cadena de suministro en una cadena de valor que fluye hacia el consumidor al mismo ritmo que la demanda.

Las transformaciones lean están chocando cada vez más con un umbral común. Podemos conocer muy bien la mayor parte de los instrumentos lean, podemos haber aprendido a ver nuestras cadenas de valor y rediseñarlas, al menos dentro de nuestras propias organizaciones -lo cual es un gran paso hacia adelante-. Pero hasta hace poco hemos tenido menos claridad sobre lo que el lean management y la dirección lean son realmente.

Todavía encuentro algo confuso uno de los modelos mentales clave del  pensamiento lean. La fabricación de  productos en lotes y la acumulación de una carga completa antes de enviar un camión son fundamentales en la fabricación en masa. Intuitivamente, lo podemos relacionar con el recuerdo remoto de acumular cosechas y almacenarlas para que durase todo el invierno. Y lo podemos encontrar en cualquier sitio, desde como visitan y tratan a los pacientes en lotes hasta los vuelos en inmensos aviones con el mayor número de pasajeros posible. 

Recientemente, en el Instituto Lean Enterprise hemos empezado un nuevo proyecto de investigación que trata de contestar a una pregunta sencilla: “¿Cual es el mejor camino para llevar a cabo una transformación lean?”

Esta no es una pregunta nueva, por supuesto. Hace diez años Dan Jones y yo mismo propusimos, en nuestro libro Lean Thinking, un “Plan de Acción”. Aconsejamos a los lectores los primeros cuatro pasos para transformar su empresa: encontrar un agente del cambio, obtener el conocimiento básico sobre lean, aprovechar o crear una crisis, y, finalmente, trazar en un mapa los flujos de valor para determinar la situación actual y prever los estados futuros. 

Para cuando fundé el Instituto Lean,  a mediados de 1997, ya había estado analizando durante años como las empresas establecen prioridades y planifican. Había leído cuidadosamente la literatura sobre despliegue de políticas (hoshin kanri) aparecida en Japón desde los años 70. Pensé que sería fácil desarrollar y poner en práctica un plan, tanto a largo plazo como a un año.
Le pedí a mi amigo Pat Lancaster (entonces Presidente de Lantech, y al que se cita en el capítulo 6 del libro de Dan Jones y mío, “Lean Thinking”) que viniera a Boston para ayudarnos. Con todo nuestro equipo lleno de energía, dos días mas tarde, después de muchas discusiones, teníamos preparado nuestro plan. 

Dos interrogantes, desde perspectivas muy diferentes, ilustran  como los motivos de utilizar el método lean están cambiando. Primero, desde Dinamarca, donde hace unos años  estuvieron muy preocupados por la pérdida de empleos ya que la industria se dirigía a países del este con salarios muy bajos. Desde entonces, Dansk Industri, la asociación de industria nacional, ha desarrollado una de las campañas más acertadas que he visto para animar a sus miembros a utilizar el método lean. Como resultado, no solo están reteniendo empleos industriales en Dinamarca, sino que incluso buscan a gente para ocupar nuevos puestos de trabajo en sus industrias. Al mismo tiempo, liberalizaron su mercado de trabajo y el paro ahora es muy bajo, incluso hasta entre la gente joven. 

Siempre me ha fascinado como cuenta el ser humano, especialmente el hecho de que parece contar siempre cosas erróneas. Recientemente estaba mirando las cuentas del Producto Interior Bruto (PIB) de los Estados Unidos. El gobierno estadounidense informa que el PIB aumentó el 2,6 % en el segundo trimestre del 2006, después de crecer el 5,8 % en el primer trimestre, y los economistas que lo comentan parecen pensar que esto es bueno. Producimos más producto per cápita, lo cual quiere decir que la producción, en términos económicos, crece más rápidamente que la población. Además, el crecimiento se ha reducido recientemente hasta un nivel que puede ser sostenido sin generar inflación.

He estado reflexionando sobre los titulares de hoy sobre la última retirada de Ford Motor Company como parte de su campaña “way forward”. Reflexionando me ha parecido útil pensar en la historia del pensamiento lean en Ford, yendo atrás alrededor de 100 años. Pienso que ofrece muchas lecciones para el camino lean de Ford de hoy en día y para sus decisiones inmediatas. [leer mas]

Veo hoy en día muchos progresos aplicando los principios lean a segmentos aislados de la cadena de valor dentro de la empresa. Pero la optimización de toda la cadena de valor, incluso entre empresas – con el fin de solucionar realmente los problemas del cliente contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo de las organizaciones implicadas – todavía parece escaparse.[leer mas]