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Artículo
¿Dónde hay que aplicar el lean? e-letter de Daniel T Jones distribución a la comunidad lean. Versión original (en inglés) |
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Fecha
publicación
Enero 2007 |
>>> Autor
Daniel T Jones, es presidente y fundador de la Lean Entreprise Academy |
El comienzo de un nuevo año es un momento magnifico para pensar en los desafíos que nos aguardan. Uno de los desafíos clave de los pensadores lean es centrarse en hacer las cosas correctas y en conseguir los resultados correctos. En el pasado, cuando le preguntaba a la gente por qué aplicaban el lean, la respuesta era, a menudo, para “eliminar desperdicios” o Muda. Bien hecho y correcto, pero, ¿cuánto del Muda eliminado era “fruta verde” y qué parte de los esfuerzos iba dirigi-do a eliminar, antes que nada, las causas de ese Muda?
La siguiente respuesta que oí fue “crear valor” a través de la cadena de valor. Con esto ya vamos más orientados. Esto implica ocuparse de, cuando menos, una parte de las causas del Muda. Pero no es todavía la respuesta correcta. Una respuesta mejor es “solucionar un problema importante o aprovechar una oportunidad crítica para el negocio”. Salvo que podamos identificar unos beneficios que podamos medir y que afecten a los clientes, los empleados, los accionistas y el entorno – lo ideal es que sea para los cuatro– nos tendríamos que preguntar si estamos haciendo lo correcto.
Y esta pregunta hay que hacérsela, ante todo, en en el nivel más elevado de la or-ganización, cuando se discute cuáles de entre los cientos de proyectos y actividades posibles, se van a llevar a cabo. Una de las partes más duras del proceso de gestión de políticas es descartar iniciativas valiosas, para centrarse en unos cuantos objetivos, los que van a suponer una mayor contribución al negocio en el próximo año. Pero esta necesidad de seleccionar y centrarse en hacer algunas cosas y no en otras, es una habilidad crítica a cualquier nivel del negocio. La otra cara de la moneda es que una solución no lo abarca todo – por lo que pue-den hacer falta distintas respuestas para distintos clientes o distintas líneas de producto, incluso si comparten una misma secuencia de procesos o cadena de valor.
Para todo ello hay que empezar por estructurar correctamente el problema que se tenga que resolver. Después se trata de que, por medio del dialogo con los superiores y con los subordinados, estamos ante el problema más importante de los que se podría estar solucionando y que, lo que se va a hacer, es conforme a las necesida-des generales del negocio. Y a continuación se podr´sa desarrollar el plan correcto para solucionar el problema correcto.
Ciertamente es duro complacer a todos los clientes durante todo el tiempo. Hay co-sas que van mal, los competidores se organizan y las cosas cambian. Pero, mirando más allá de los contratiempos del día a día, ¿en quiénes debemos centrar nuestros esfuerzos? Sin duda en nuestros clientes o tipos de clientes –que pueden no ser los mismos– más importantes y que generan mayores beneficios. ¿Cuántos de estos clientes o grupos de clientes generan la mitad de las ventas? Apuesto a que no muchos. Si es así, ¿en que difieren sus necesidades de las del resto?
El comercio detallista y los proveedores de servicios están aprendiendo cómo servir a distintos tipos de clientes, de distintas maneras, gracias a saber mucho más de cómo utilizan sus productos y servicios. La industria debería hacer lo mismo – tener una imagen en tiempo real de cómo los clientes clave utilizan sus productos (en lugar de cómo los compran). Esto debería permitir, además, ofrecer mejoras ganador-ganador que ayuden a los clientes al mismo tiempo que mejoran la eficiencia de su propia cadena de valor.
Esto sirve también para los productos. El mismo producto dirigido a distintos clientes puede tener características muy diferentes. Algunas unidades se fabricaran para reabastecer el pull mientras que otras se harán bajo pedido. También sabemos que centrarse en los pocos productos de alto volumen y gestionarlos al margen de los otros, es la manera más rápida de obtener progresos en plantas con un mix de productos complejo. Separar las tareas habituales de las poco frecuentes es, también, la manera de mejorar los flujos en las oficinas.
El mismo criterio es adecuado para mejorar la eficiencia en la cadena de valor. Espero que estemos utilizando cada vez más y en todas partes las nuevas herramientas. ¿Tiene sentido hacer TPM o SMED en todas las máquinas y desarrollar están-dares para todos los puestos de trabajo? En realidad no. Hay que utilizarlas en los puntos clave, en los que hay trabajar con precisión, con fiabilidad y a menudo, y solucionar los problemas más importantes que obstruyan el flujo.
Finalmente, sirve la misma idea para cambiar la base de proveedores. Hay que tra-bajar con los proveedores más importantes para alinear sus actividades con las propias y para explorar cómo comprimir sus cadenas de valor en tiempo y, quizás, en distancia.
En otras palabras: no hay que hacerlo todo lean. Al menos, no todo al mismo tiempo. Quizá es una herejía. Pero parece tener sentido para los negocios. ¿Por qué otra razón se aplica el lean, sino es para mejorar los negocios?
Daniel T JONES, Presidente y fundador de la Lean Enterprise Academy
Instituto Lean Management, Lean Enterprise
Academy, Lean Enterprise Institute, Inc.