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Artículos de miembros del ILM > Febrero 2010        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (14):  ¿Sentido común o tamaño de lotes pequeño? [Artículo en formato PDF] > Diciembre 2009        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Navidad: paz, alegría… y constancia en la mejora para superar la crisis [Artículo en formato PDF] > Noviembre 2009        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (13):  La implantación de los procesos y su nivel lean [Artículo en formato PDF] > Octubre 2009        >>  Lluís Cuatrecasas >>> ¿Cómo puede el Lean Management ayudarnos en tiempos de crisis? [Artículo en formato PDF] > Setiembre 2009        >>  Jordi Olivella >>> ¿Orientación al cliente? [Artículo en formato PDF] > Mayo 2009        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (12): La mejora continua o la búsqueda de la perfección lean [Artículo en formato PDF] > Abril 2009        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (11): Nivelar la demanda: operar en modo pull, sin sobresaltos [Artículo en formato PDF] > Marzo 2009        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (10): La flexibilidad: ajustarse o no a la demanda [Artículo en formato PDF] > Enero 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Toyota recupera el espíritu de la familia Toyoda en la presidencia [Artículo en formato PDF] > Diciembre 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Navidad: tiempo para la reflexión. Año nuevo: una ocasión adecuada para mejorar [Artículo en formato PDF] > Diciembre 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> ¿Puede Toyota sufrir también los efectos de esta crisis? [Artículo en formato PDF] > Noviembre 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (9): El balanceado: todos a una [Artículo en formato PDF] > Octubre 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (8): Takt time: ajus-tar el ritmo de producción a la demanda [Artículo en formato PDF] > Septiembre 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (7): Flujo – Pull en la práctica: supermercados y sistemas FIFO [Artículo en formato PDF] > Julio 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (6): Pull – Push [Artículo en formato PDF] > Junio 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (5): ¿Flujo o sentido común? [Artículo en formato PDF] > Mayo 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (4): El desperdicio: coste pero no valor [Artículo en formato PDF] > Abril 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (3): Procesos, crear valor… o desperdicio [Artículo en formato PDF] > Marzo 2008        >>   Jordi Olivella >>> Los beneficios de la empresa durante la implantación del lean  [Artículo en formato PDF] > Febrero 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (2): El flujo de valor Tan importante como diseñar los productos y servicios que se ajusten a las necesidades y requerimientos del consumidor, es obtenerlos y entregarlos de forma directa, rápida y sin consumir recursos de forma redundante o innecesaria. Es decir, que las actividades a llevar a cabo, deben ajustarse a las estrictamente precisas para dotar al producto del valor que específicamente debe tener. Son las actividades que integran el flujo de creación de valor para el consumidor, que muestran cómo fluye el valor hasta el mismo y constituyen el llamado flujo de valor. El flujo de valor, a menudo tiene lugar de forma que abarca varios procesos, los cuales pasan por varios departamentos y, generalmente, por varias empresas. [continuar] > Enero 2008        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Cómo implantar realmente el Lean Management (1): El valor Voy a iniciar, con este artículo, un conjunto de ellos dedicados a profundizar en la verdadera naturaleza de los conceptos clave para la implantación –de verdad–  del lean management. Mi objetivo, admito que francamente elevado, es que quienes lo deseen, puedan comprender tales conceptos de forma clara, completa y exhaustiva y, por supuesto, sin confusiones. Solo así, estarán en disposición de implementarlos en su caso y con la mentalidad suficientemente abierta para hacerlo. Comenzaré por el concepto básico, pero clave, llamado Valor.. [continuar] >  Noviembre 2007        >>  Lluís Cuatrecasas >>> Lean Management: la mejora definitiva de la competitividad Artículo de portada del mes de octubre del periódico "Món Empresarial" James Womack y Daniel Jones dieron a conocer al mundo el termino lean, en su extraordinario best seller "La máquina que cambió el mundo". En este libro, los autores resumían un proyecto de investigación que les había llevado años de trabajo por todo el mundo, en la búsqueda de las tendencias en la gestión industrial. Mientras tanto, se había desarrollado y dado a conocer el Sistema de Producción de Toyota (TPS) que, en la década de los ochenta, había saltado las fronteras de Japón para instalarse en los Estados Unidos, donde Toyota empezó a producir de acuerdo con su sistema. Sus ventajas eran ya entonces muy evidentes y la fuerte competitividad de Toyota en los Estados Unidos frente a los fabricantes nortéamericanos justificaba sobradamente lo que el libro de Womack y Jones explican con insistencia: hace falta adoptar este sistema si se quiere seguir compitiendo a largo plazo. Esta nueva competitividad frente a los sistemas clásicos de gestión basados casi exclusivamente en la productividad, ofrecía además, rapidez en la respuesta, calidad, reducción espectacular de stocks, menor coste y mucha flexibilidad, que los mercados –cada día menos estables– necesitan en mayor medida. No se podía luchar contra eso, ¡hacía falta adaptarlo! [leer más] ___________ Aquí puede encontrar la versión original del periódico en catalán Aquí Pot trobar la versió original en català  > Septiembre 2007        >>  Lluís Cuatrecasas >>> ¿Producción lean en España? Lean es un término que el mundo conoció al inicio de la década de los noventa, cuando James Womack y Daniel Jones, quienes lo acuñaron, lo dieron a conocer en su extraordinario best seller «La máquina que cambió en mundo». En este libro, que diecisiete años después de publicarse por vez primera, sigue vendiéndose en todo el mundo, Womack y Jones, resumieron un arduo proyecto de investigación que les llevó varios años de trabajo y muchos viajes por todo el mundo, en busca de las tendencias en la gestión industrial. Ello coincidió con el auge del Sistema de Producción de Toyota (TPS) que, en la década de los ochenta, había saltado las fronteras del Japón para instalarse en los EE.UU., donde Toyota comenzó a producir de acuerdo con su sistema. Las ventajas del mismo eran ya entonces muy evidentes y, la fuerte competitividad de Toyota en los EE.UU. frente a los fabricantes norteamericanos (que sigue hoy y cada vez es más evidente), justificaba sobradamente lo que el libro de Womack y Jones decían con insistencia: hay que adoptar este sistema si se quiere seguir compitiendo a largo plazo. [continuar] > Julio 2007                   >> Jordi Olivella >>> Trabajo lean (2): la función del jefe de equipo La organización del trabajo lean es profundamente distinta de la organización del trabajo en la empresa tradicional o de producción en masa. Las diferencias más importantes son de concepto, de filosofía. En el trabajo lean las decisiones se toman con la ayuda de técnicas de resolución de problemas, que aplican todos los empleados, a distintos niveles. El protagonismo lo adquiere el método y la responsabilidad pasa a ser de todos. Y esto ¿qué supone, en la práctica? De entrada, cambia lo fundamental en un trabajo, la tarea encomendada a cada uno: el trabajador, el equipo, el jefe de equipo, encargados, técnicos especialistas, dirección... Trataremos aquí el caso del jefe de equipo. [continuar] > Abril 2007                    >>  Lluís Cuatrecasas >>> Una visión real de las ventajas de evolucionar al lean management en la empresa española Las plantas productivas tradicionales –que imperan de forma absoluta en España en el último siglo- han logrado aumentos muy fuertes en la productividad y reducciones espectaculares en los costes. Por la propia forma de estar concebida, la producción tradicional obtiene estos resultados operando en grandes lotes de productos lo más estandarizados posible, produciendo al máximo de su capacidad, para luego “empujar” el producto al mercado. Se trata de un sistema enfocado a elevar al máximo la productividad de todas y cada una de las operaciones que tienen y obtener asimismo las economías de escala al máximo nivel posible (logrando así el mí-nimo coste unitario). [continuar] > Febrero 2007                >> Jordi Olivella >>> Trabajo lean (1): ¿A que podemos llamar trabajo lean? Este escrito inicia una serie de artículos sobre la organización en trabajo en las empresas que aplican, o pretenden aplicar, la gestión lean. El aspecto humano es esencial en la implantación y la práctica del lean, aunque no disponemos de recetas que se puedan aplicar a distintos casos con las mínimas garantías de éxito. De hecho, no creemos que pueda existir estas recetas: el factor humano es demasiado complejo y variable. Las soluciones, pues, quedan para la lucha del día a día. Pero vale la pena ir bien pertrechados a esta batalla. [continuar] > Enero 2007                >> Lluís Cuatrecasas >>> La gestión de procesos altamente competitiva por eliminación de consumos innecesarios y flexibilización Posiblemente, todo el mundo estaría de acuerdo en que, para que una empresa alcance un nivel muy elevado de competitividad, debería ser capaz de obtener y en-tregar al cliente el producto o servicio exactamente solicitado por él, con el máximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el mínimo consumo de recursos productivos (coste) y con la máxima rapidez de respuesta (tiempo). Este planteamiento incluye, en efecto, los tres grandes ejes de la competitividad (calidad, coste y tiempo), haciendo bueno el consejo popular de entregar un “producto bueno, bonito y barato”. [continuar] > Noviembre 2006                >> Lluís Cuatrecasas >>> Indicadores de control para la mejora de un proceso de acuerdo con los principios de la producción lean. Los principios y herramientas lean son aplicables a todo tipo de procesos. Las condiciones para su implantación no dependen de los recursos o la tecnología si no, por encima de todo, de voluntad y resolución por parte de los integrantes de la empresa y, en particular, de su dirección, que debe ejercer un liderazgo decidido. De todos modos, y como no podría ser de otra manera, se requiere una adaptación a las circunstancias y posibilidades de cada caso. [continuar] > Octubre 2006                     >> August Casanovas >>> El mejor almacén es el que no existe. En la actualidad, ya no cabe duda alguna de que la adopción del lean management, de forma correcta y completa, conduce al éxito, basado en importantes mejoras en la eficiencia y competitividad.       [continuar] > Junio 2006                         >> Lluís Cuatrecasas >>> Metodología para la implementación del Lean Management en una empresa industrial independiente y de tamaño medio. En la actualidad, ya no cabe duda alguna de que la adopción del lean management, de forma correcta y completa, conduce al éxito, basado en importantes mejoras en la eficiencia y competitividad.       [continuar]

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